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1. Marco metodológico de análisis prospectivoPara llevar a la práctica el análisis prospectivo se desarrolla un marco metodológico de la gestión estratégica sectorial que, groso modo, puede ser esquematizado en cinco grandes componentes:
1. Análisis del entorno.
2. Variables estratégicas.
3. Escenarios estratégicos.
4. Resultados estratégicos.
5. Competencias estratégicas.
• Sobre la base del análisis del entorno general, nacional y específicamente sectorial se identifican las variables estratégicas, ya sean exógenas o endógenas.
• En base a estas variables se construyen los escenarios estratégicos, a partir de los cuales se selecciona un escenario apuesta que permitirá precisar la visión de futuro.
• En base a ello se elaboran los objetivos y acciones estratégicas que apuntalen el logro de determinados resultados estratégicos (consistentes en la reducción de las brechas sociales).
• Para ello es necesario que los organismos del sector desarrollen determinadas competencias estratégicas.
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2. Identificación de variables estratégicasLa identificación de variables estratégicas es el proceso que tiene por finalidad establecer cuáles son las variables que incidirán de modo decisivo en el futuro desarrollo de un sector. Se realiza a través de una lluvia de ideas, también conocida como brainstorming, con la participación de los expertos en la problemática del sector bajo análisis.
Las variables identificadas pueden ser clasificadas en variables independientes o dependientes, según actúen como causa o efecto de la condiciones de vida de la población que son responsabilidad de los organismos del sector. De otro lado, estas variables pueden ser exógenas o endógenas, según tengan su origen fuera o dentro del sector bajo análisis.
En gran medida las variables endógenas son variables de decisión de los organismos del sector bajo análisis.
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3. Construcción de escenariosLos escenarios son descripciones básicamente cualitativas sobre el posible desarrollo del entorno de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de las variables estratégicas sobre las que existe un alto grado de probabilidad de ocurrencia y que tendrían un gran impacto sobre el sector bajo análisis. Dado que el número total de combinaciones entre posibles eventos futuros puede ser muy elevado, conceptualmente infinito, los decisores necesitan herramientas para la síntesis de estas tendencias y eventos en un número factible de alternativas con el máximo de información posible. Los escenarios ofrecen esta funcionalidad a los decisores.
Un escenario es una herramienta orientada a la descripción de un conjunto de futuros plausibles y/o probables. A grandes rasgos, el término escenario es utilizado en dos sentidos: tanto en la predicción de la ocurrencia de un conjunto de eventos en el tiempo, como en la descripción de la evolución desde las condiciones presentes hacia un conjunto de futuros plausibles. Estos, además de representar un insumo de primer orden para la toma de decisiones, pueden emplearse como medio de generación de ideas y de argumentación alrededor de distintas alternativas y caminos de acción.
Mediante el análisis de las variables estratégicas identificadas se puede llegar a la configuración de diversos escenarios relevantes que surgen de la combinación de las variables exógenas y endógenas estratégicas. A continuación se ofrece, a modo de ejemplo, los escenarios relevantes para el sector bajo análisis.
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4. Fases del Proceso de Planeamiento EstratégicoDe conformidad con la Directiva de Planeamiento Estratégico de CEPLAN, el proceso de planeamiento estratégico comprende cuatro fases.
Fase de Análisis Prospectivo. Orientada a diseñar el modelo conceptual para comprender el sector o territorio. En esta fase se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan riesgos y oportunidades.
Fase Estratégica. En esta fase se construye el escenario apuesta, se formula la Visión, los objetivos estratégicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la correspondiente ruta estratégica.
Fase Institucional. En esta fase se determina la Misión Institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Se desagregan las acciones estratégicas en actividades.
Fase de Seguimiento. Orientada al seguimiento continuo a los objetivos estratégicos a través de los indicadores establecidos con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, así como para la anticipación de riesgos y oportunidades.
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5. Selección de las variables estratégicasLas variables estratégicas son las que presentan mayores niveles de probabilidad de ocurrencia e impacto potencial sobre el desempeño futuro del sector bajo análisis.
La selección de variables estratégicas se realizó mediante la aplicación de dos criterios de filtración.
En primer lugar, el impacto potencial de dichas variables para el logro de los objetivos (resultados) estratégicos del sector.
En segundo lugar, la probabilidad de ocurrencia, o lo que es lo mismo visto desde el ángulo opuesto, su grado de incertidumbre.
De este modo, se han determinado en este ejemplo un conjunto de seis variables estratégicas: tasa de crecimiento demográfico, tasa de urbanización, tasa de crecimiento del PBI del sector construcción, generación de suelo urbano, regeneración de suelo urbano y densificación de suelo urbano.
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6. Competencias estratégicasEl logro de la visión y de los objetivos generales y específicos, requiere de un conjunto de competencias necesarias para el mejoramiento del desempeño de las instituciones del sector. Una organización puede imaginar la mejor visión, así como los mejores objetivos y estrategias, pero si no posee los recursos y las capacidades indispensables nunca alcanzará dichos resultados. Por ello, el enfoque de reflexión estratégica sustentando en el análisis externo y futuro, debe ser complementado por el enfoque inverso pero complementario, denominado enfoque desde las capacidades.
Los recursos más importantes, los que nutren a las capacidades esenciales y llevan a conseguir las ventajas competitivas, son los recursos intangibles, lo que incluye, entre otros aspectos, el desarrollo continuo del conocimiento, la adquisición de nuevas competencias, la experimentación, la difusión del conocimiento, así como la creación de una cultura de aprendizaje . En resumen, los recursos de una organización son importantes, pero mucho más lo son sus capacidades, el saber utilizar estos recursos, pues son las capacidades las que maximizan los recursos y, por ende, desarrollan las ventajas competitivas de una organización.
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7. Modelos de gestiónEn general, las instituciones necesitan fortalecer su capacidad de anticipación. La capacidad de anticipación implica ser capaces de identificar las medidas de política, capacidades o recursos que requiere el país para mantener su competitividad en el futuro. Para que la estrategia, en el momento presente, sea efectiva desde una perspectiva dinámica, tiene que generar recursos y capacidades suficientes para hacer viable la estrategia futura, y la estrategia futura debe hacer un uso efectivo de los recursos que han sido generados previamente; mediante esa doble congruencia la organización logra el ajuste dinámico básico.
Una gestión proactiva es aquella que se realiza con el fin de evitar y prevenir la conformación del riesgo futuro.
Una gestión correctiva es aquella que se realiza con el objeto de eliminar una situación inadecuada para evitar las consecuencias negativas que pudiera acarrear
Finalmente, la gestión reactiva es aquella emprendida con el objeto de eliminar las causas de una situación inadecuada, para evitar que esta llegue a ocurrir.
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8. Análisis Peste El modelo PESTE puede utilizarse para identificar cómo pueden afectar a las organizaciones las tendencias futuras en los entornos político, económico, social, tecnológico y ambiental. Este análisis proporciona los datos generales a partir de los cuales se pueden identificar los factores clave del cambio o variables estratégicas. Tales variables pueden utilizarse para construir escenarios de posibles futuros.
Las fuerzas políticas y legales son resultado de los cambios en correlaciones de fuerzas entre los partidos políticos al interior del país, así como leyes y regulaciones, y en el nivel supranacional, de los cambios geopolíticos.
Las fuerzas económicas o más precisamente macroeconómicas afectan la situación general y el bienestar de una nación, lo cual a su vez influye en la capacidad de las organizaciones para obtener un rendimiento adecuado.
Las fuerzas sociales se refieren a la forma en que el cambio de las costumbres sociales y valores afectan a una industria. Las fuerzas demográficas son resultado de los cambios en las características de la población, como edad, género, origen étnico, raza, orientación sexual y clase social.
El cambio tecnológico puede volver obsoletos los productos existentes de la noche a la mañana y al mismo tiempo crear una multitud de posibilidades nuevas de productos.
Finalmente, las tendencias ambientales se refieren a cuestiones tales como el cambio climático y la contaminación del aire, los cuerpos de agua y el deterioro del suelo, entre otros factores.
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9. Concepto de riesgo Por definición, los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del sector y que pueden eventualmente impedir el logro de sus objetivos. El entorno, al mismo tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento institucional, bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos al normal desenvolvimiento del mismo. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podrían ser el indicio de la inviabilidad de la estrategia adoptada. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralización en el marco de la misma estrategia. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar la estrategia, lo que conllevaría la necesidad de un cambio en la estrategia.
La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
El objetivo de la gestión de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un ámbito preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnología, los seres humanos, las organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos (persona, staff, organización).
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10. Lógica de construcción de un modelo1. Planteamiento del problema: Está referido a la identificación y definición de las variables que intervienen en el problema o fenómeno que se desea representar. Las cuales se clasifican en: variables independientes y variables dependientes.
2. Representación simplificada del problema: Es la construcción del modelo en sí, que consiste en identificar y representar de manera cuantitativa las relaciones existentes entre las variables que definen el problema.
3. Solución del modelo: Se refiere a la combinación de valores o la relación entre las variables que mejor satisfaga los objetivos o criterios de decisión establecidos.
4. Implantación de la solución: Consiste en poner en práctica la solución propuesta por el modelo. Para mantener su vigencia es necesario monitorear su funcionamiento permanentemente para lograr los objetivos establecidos.
La construcción de modelos cuantitativos son herramientas con las que se puede analizar problemas y examinar diferentes alternativas de solución, ya que representan situaciones reales de manera simplificada y facilitan la búsqueda de soluciones óptimas, que están relacionados con la asignación de recursos.
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11. Variables exógenas y endógenasLas variables del entorno socio-económico y demográfico están enfocadas en medir cómo la evolución, tanto de la economía como de la población, impactará en las necesidades de la población por servicios del sector. Por ejemplo del sector bajo análisis estas variables son las siguientes:
• Crecimiento de la población.
• Crecimiento económico.
• Crecimiento de la migración interna.
Las variables de la planificación y gestión del territorio están enfocadas a determinar qué tan preparadas se encuentran las ciudades del país para hacer frente a las mayores necesidades de la población como por ejemplo acceder a una vivienda segura y residir en zonas donde puedan realizar sus actividades con tranquilidad y confianza, en un marco de vigencia del estado de derecho e igualdad de oportunidades. Las variables son las siguientes:
• Generación del suelo urbano.
• Regeneración del suelo urbano.
• Densificación del suelo urbano.
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12. Variables independientes y dependientesLas variables estratégicas se dividen en dos grupos conceptualmente distintas: independientes y dependientes. Las independientes, a su vez, son exógenas y endógenas (de decisión). Las variables dependientes están referidas a los servicios esenciales que el sector brinda a la sociedad y que por lo tanto mide el desempeño objetivo del sector. Esta medición del desempeño estratégico del sector bajo análisis se expresa en cinco variables claves:
• Brecha de acceso a la vivienda.
• Brecha de agua potable.
• Brecha de saneamiento.
• Brecha de formalización de predios informales.
• Brecha de inclusión física y social de la población residente en los BUM.
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13. Núcleo del modelo conceptual sectorialEl modelo conceptual sectorial, en su versión compacta, está constituido por tres componentes: variables estratégicas, escenarios estratégicos y resultados estratégicos.
Las variables estratégicas son aquellas variables respecto de las cuales se espera que tengan un importante impacto sobre la población objetivo del sector y, por ende sobre el desempeño del mismo. Las variables estratégicas son necesariamente de carácter independiente, aunque pueden ser de carácter exógeno, cuando están fuera del control de sector, o de carácter endógeno (entendido como variables de decisión) cuando pueden ser controladas en cierta medida por los organismos del sector.
Los escenarios estratégicos son combinaciones de los posibles cursos futuros que pueden tomar las variables estratégicas. Resultan en gran medida de la pre visualización de la evolución de lo que ya viene ocurriendo en la actualidad. En el caso del sector bajo análisis se han identificado cuatro escenarios: ocupación ordenada e inclusiva, ocupación ordenada pero excluyente, expansión informal y caótica y tugurizarían de las ciudades.
Finalmente, se tiene los resultados estratégicos que son aquellas variables que desde una perspectiva de la construcción de un modelo matemático se denominan variables dependientes, en razón de que su posible evolución futura depende de lo que ocurra con las variables independientes y, por lo tanto de los posibles escenarios.
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14. Esquema para calificar cualitativamente los riesgosLuego de obtener el puntaje del impacto y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo específico, se le asigna su calificación. Ésta surge de multiplicar el impacto por la probabilidad de ocurrencia. Si se trabaja con un puntaje cualitativo no numérico, no será posible multiplicar aritméticamente la probabilidad por el impacto. En este caso, se podrá utilizar un gráfico con los estados de riesgo para evaluar la importancia relativa de cada uno.
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15. Cuadro de mando integralEl CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
La perspectiva de país permite medir el impacto de las intervenciones sectoriales a nivel nacional.
La perspectiva de los usuarios o beneficiarios comprende los indicadores relacionados a la reducción de las brechas sociales pertinentes en función del mandato de los organismos del sector.
La perspectiva de los procesos internos comprende los aspectos relacionados con la identificación de los procesos que llevará a cabo la organización con la finalidad de mejorar sus capacidades distintivas orientadas a satisfacer las necesidades de los usuarios con niveles crecientes de eficiencia, calidad e innovación.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento está referida, principalmente, a los activos tangibles e intangibles que afectan el desempeño de los trabajadores de la institución.
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16. Enfoque de ProyectoUn proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo específico de desarrollo, en un tiempo y a un costo predeterminado. Tal como refieren Baum y Tolbert en su libro La Inversión en Desarrollo el concepto de proyecto tiene su origen en la idea de que la inversión puede y debe ser planificada en forma de bloques de actividades concentradas sobre un objetivo específico de desarrollo; y fue sobre todo a partir de la década del 50, en el período de postguerra, cuando tanto las entidades de desarrollo como las instituciones académicas centraron su atención en los proyectos como unidades operativas básicas de planificación y ejecución de inversiones.
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17. Políticas, Planes y ProyectosUn proyecto bien formulado es el resultado de un equilibrio apropiado de las prioridades de desarrollo del país en los niveles nacional, sectorial y territorial. Dentro del alcance de estas prioridades, los gobiernos establecen las grandes áreas de trabajo requeridas para poner en ejecución las decisiones políticas. Estas amplias áreas del trabajo, por lo general, se expresan en planes estratégicos, los cuales, en concordancia con las políticas públicas, pueden ser planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y planes estratégicos institucionales.
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18. Anatomía de un Proyecto SocialUn proyecto social es una inversión cuya rentabilidad potencial se establece sobre la base de considerar (y cuantificar, hasta donde esto sea posible) costos y beneficios a escala nacional. La connotación social está dada por dos factores:
•Primero, se incluyen no sólo los costos y beneficios directos, sino también los costos y beneficios indirectos.
•Segundo, se valorizan todos los costos y beneficios, tanto directos como indirectos, a precios sociales.
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19. Valor de un ProyectoEn términos generales, el valor de un proyecto está dado por su capacidad para generar beneficios en favor de sus titulares o de su población beneficiaria. Desde la perspectiva de los proyectos sociales, el valor de una intervención radica en su capacidad para generar beneficios al país, específicamente para una población determinada que actúa como beneficiaria directa del proyecto.
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20. Definición de Marco LógicoEl marco lógico es un método que sirve para organizar y visualizar la interacción de los distintos elementos de un proyecto. Bajo este enfoque, los recursos humanos y materiales, expresados ambos en términos físicos o monetarios- constituyen los insumos básicos para la realización de las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y están bajo control y responsabilidad de la entidad ejecutora. Los productos obtenidos (también llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propósito y, más ampliamente, en el fin del proyecto.
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21. Lógica VerticalEl marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de la cadena de resultados del proyecto. Esta es su lógica vertical. Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. Así, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Productos; los Productos deben ser los necesarios para alcanzar el Propósito del proyecto; el Propósito se encuadra dentro del Fin.
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22. Lógica HorizontalEl marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo éstos, por definición, de carácter no controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. Ésta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto.
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23. Sistema de Gestión por ResultadosEl marco lógico es la base conceptual del sistema de gestión por resultados. Este es un conjunto de procedimientos para la gestión en tiempo real de los resultados de una intervención pública o de una intervención en el desarrollo en general. La gestión por resultados es un enfoque de gerencia basado en la noción de que el empeño en alcanzar los resultados debe guiar la asignación de recursos, la realización de las actividades y la gestión en su conjunto de una organización. El sistema de gestión por resultados es un conjunto de procedimientos relativos a la administración de una entidad pública durante todas las fases del ciclo de gestión: planificación, organización, dirección y evaluación.
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24. Cadena de ResultadosEn el contexto de la gestión de proyectos de desarrollo, el concepto de cadena de resultados es un elemento fundamental de la gestión basada en resultados. La cadena de resultados muestra la relación causal entre insumos, procesos, productos y resultados a lo largo del tiempo. La razón en que se sustenta la gestión basada en resultados es que la estrategia de gestión se centra en primera instancia en los resultados, tanto mediatos como inmediatos; en segunda instancia en los productos previstos; y, finalmente, se determinan los recursos o insumos y los procesos o actividades necesarios para generar los productos y alcanzar los resultados previstos2. Se debe utilizar la información sobre la ejecución del proyecto en relación a los productos, los efectos e impactos previstos, a fin de proponer ajustes y mejoras de los insumos y las actividades.
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25. Cadena de valorDesde una perspectiva amplia, un proyecto es un proceso de transformación de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podría implicar el despliegue de una larga cadena a través de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos hasta que éstos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto.
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Metodología del marco lógico
